Quebramos, Hay que Cerrar

Tres Errores que No Aparecen en Ninguna Estadística

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Procrastinar en vez de decidir. Muchas veces, tomar decisiones demasiado tarde produce un retraso en el resto de las operaciones. En comercio, una mercadería que llega a días de Navidad no solo llegó tarde: llegó para el próximo año.

Efecto pandemia. Creer que los eventos políticos y sociales no tienen efectos en el resultado de tu empresa es un gran error, que puede hacer caer tus finanzas y hasta tu empresa.

¿Qué estás financiando? Aportar capital de trabajo es importante para el crecimiento de cualquier negocio: sin capital no hay publicidad, mercadería ni operación. Pero si estás financiando un proyecto que no levanta, puede llevarte a la quiebra de manera silenciosa.

La Caja Vacía es el Síntoma, no la Enfermedad

Cuando una empresa cierra, casi siempre se dice lo mismo: se quedó sin plata. Es cierto, pero no explica nada.

CB Insights analizó 431 startups con capital de riesgo que cerraron desde 2023. El 70% se quedó sin capital, pero el propio estudio advierte que esa es la causa final, no la de fondo. Debajo aparecen otras: no encontrar mercado, el mal momento o las condiciones macro, y costos que no se sostienen.

En Chile, el GEM 2025 muestra algo parecido: la razón más citada para cerrar un negocio es la escasa rentabilidad (29,8%).

Lo interesante es lo que viene antes. Y casi siempre es una decisión.

Error 1: Confundir lo Excepcional con lo Normal.

Marzo de 2020. Cuarentenas. En Chile, las ventas online crecieron 55% ese año, según la Cámara de Comercio de Santiago, con semanas de alzas sobre 200%.

Muchas empresas leyeron eso como la nueva normalidad. Ampliaron plataformas, arrendaron bodegas, contrataron y pidieron créditos.

Les pasó también a los gigantes. Shopify apostó a que el comercio electrónico había saltado de forma permanente cinco o diez años hacia adelante. En 2022 despidió al 10% de su personal, y su CEO reconoció que la apuesta no resultó y que el error era suyo. Amazon duplicó su espacio de bodegas en dos años y después tuvo que subarrendar: el exceso de capacidad le sumó unos 10 mil millones de dólares en costos en un solo semestre.

En Chile, el comercio electrónico pasó dos años de ajuste antes de volver, recién en 2025, a los niveles del boom.

Los datos eran reales. Lo que falló fue la lectura: se proyectó como permanente una coyuntura irrepetible, y se tomaron decisiones aceleradas sobre un escenario incierto.

Yo hice lo mismo, a mi escala. Abrió el Costanera Center a pocas cuadras, no nos pasó nada, y concluí que éramos inmunes. Ignoré el cambio de gobierno, la reforma tributaria y las protestas. Mi argumento era simple: «yo vendo poleras». Pero lo político cambia el ánimo del consumidor, y el consumidor es tu caja.

¿Entonces fue la política? No del todo. Ahí viene el error chico.

Error 2: El Ahorro que Salió Carísimo.

La compra de Navidad debía hacerse en septiembre. La hice en octubre, esperando un mejor tipo de cambio para ahorrar unos pocos dólares.

Ese mes de espera coincidió con el paro de aduanas. La mercadería quedó retenida y llegó el 20 de diciembre. En retail eso no es llegar tarde: es llegar para la Navidad siguiente.

Bodega llena y caja vacía, justo en la única temporada que no se recupera. La vista satelital de un eventual desastre.

En el tenis se distingue entre errores forzados y no forzados. El paro de aduanas fue forzado: yo no lo controlaba. La postergación fue no forzada: la decidí yo. Y fue la que dejó a la empresa expuesta cuando llegó lo que no podía controlar.

Las decisiones del día a día, las que parecen puramente administrativas, también construyen o destruyen la caja y la estructura del futuro.

Error 3: Financiar un Cadáver.

Hay un tercer error que vale la pena nombrar, porque es de los más comunes: retrasar el cierre.

Por pasión, por orgullo, por la esperanza de que el próximo mes sea distinto. Se inyecta plata propia, se pide otro crédito, se posterga a los proveedores.

El problema es qué se está financiando. Ya no es una empresa en crecimiento: es un enfermo terminal, o derechamente un cadáver. Cada peso que entra no lo cura. Desfonda la caja y agranda la deuda que quedará al final.

La economía lo llama falacia del costo hundido: seguir invirtiendo porque ya se invirtió mucho. Lo que ya pusiste no vuelve. La única pregunta útil es si el próximo peso tiene sentido.

Equivocarse es normal, y de los errores se aprende. Pero ver que estás en un error y no actuar casi siempre termina mal, o en catástrofe.

La Herramienta: Pensar en Segundo Orden.

¿Cómo se evita todo esto? No con más optimismo ni con pánico. Con una pregunta adicional.

El inversionista Howard Marks distingue entre el pensamiento de primer y de segundo nivel. El de primer nivel ve lo obvio: «las ventas online explotaron; ampliemos». El de segundo nivel se pregunta qué escenarios son posibles y qué pasa si no ocurre lo que estoy planeando.

Tres Preguntas Antes de Decidir

• ¿Lo que veo es una tendencia o una coyuntura?
• Si mi plan falla, ¿cuánto pierdo? ¿Lo resisto?
• ¿Qué decisión de hoy me deja expuesto si llega algo que no controlo?

Y no hace falta tener el 100% de la información. Colin Powell decidía con entre un 40% y un 70%; Jeff Bezos defiende decidir con cerca de un 70%. Esperar más sale caro, porque la sociedad cambia rápido: un proyecto que tarda cuatro o seis meses en ejecutarse puede encontrarse con que alguien se adelantó, o con que la necesidad ya no es la que se planificó. Entonces toca reinventarse.

Las variables no hay que ignorarlas ni verlas como una catástrofe. Hay que mirarlas y tener preparada una segunda situación.

Cómo Termina la Historia.

Cerré con más de 200 mil dólares de deuda y dos caminos: buscar un trabajo y pagar durante 30 años, o empezar de nuevo. Empecé de nuevo y fundé Wekiper. La deuda la pagué en tres años y medio.

Hoy, cuando miro una empresa, no pregunto primero cuánto vende. Pregunto qué pasa si lo que planea no ocurre.

Porque los errores forzados llegan solos. Los no forzados, esos sí, se pueden evitar.

Fuentes

• CB Insights: The top 9 reasons startups fail (2026)
• GEM Reporte Nacional de Chile 2025, Universidad del Desarrollo
• Pauta: CCS, el comercio electrónico creció 55% en 2020
• CNN: despidos de Shopify (2022)
• Supply Chain Brain / Bloomberg: Amazon subarrienda bodegas (2022)
• CCS: el comercio electrónico retoma niveles del boom (2025)
• Mind Tools: el pensamiento de segundo nivel de Howard Marks
• La regla 40-70 de Colin Powell

Este artículo es informativo. Las decisiones financieras y tributarias de cada empresa requieren la revisión de un contador y de un asesor especializado.